從匯川技術高成長，看企業文化的價值

發布時間：2022-11-02

匯川技術（股票代碼：300124）已是中國自動化行業的領導者，從2010年初3億銷售額，到2020年底銷售額達到115億，再到2022年將突破200億銷售額，發展速度嘆為觀止，為什么會取得這么高速的成長呢？

可從趨勢、戰略、趨勢、管理等維度來講匯川故事；也可從取勢、明道、優術、文化與激勵等范疇來講匯川故事。

無論從哪個維度來說，都很難繞過匯川文化發揮的價值。“匯川技術”的由來是“匯聚百川、引領未來”而來。創始人朱興明先生與十八位聯合創始人，有華為或IBM背景，公司2003年成立之初就構建了一個宏大敘事與愿景，志存高遠。

筆者從2010年加入匯川技術后，利用上市之初的趨勢，就推動總結企業文化的闡述，通過反復研討與調研，最后提煉出“匯川文化1.0版”，即愿景、使命、核心價值觀等的闡述內容，

并組建一個企業文化部二級組織來主導企業文化建設；創辦了《匯川人》報來傳播匯川文化；通過采訪匯川榜樣、開發《匯川發展歷程與基因》課件全員覆蓋、文化活動等等諸多文化建設工作，逐步把“匯川創始人”團隊文化轉化為企業文化。

為進一步把文化建設深入到公司方方面面，公司在2014年啟動文化升級項目——全方位從上到下、從下到上的企業文化建設研討，并結合品牌建設一起來推動重構；歷經一年的研討、總結與提煉，反復迭代，最后形成“匯川文化2.0版”，

并在年度全體員工大會上，公司創始人朱興明董事長就匯川文化2.0版做了約三個半小時的演講，非常詳細地闡述了對匯川文化的理解、發展與傳承，最后形成《匯川成長過程之中的文化基因》課件，全員學習與主講。

匯川文化從此就深入到員工心中，甚至深入骨髓、融入每個員工的細胞里，客戶一見到公司員工，不用介紹就知道是匯川人，匯川文化為助力公司持續高成長發揮極大的價值。

2020年隨著匯川組織變革的深入開展，再一次提出了思想與文化的升級需求，在顧問公司助推下，再次組織了全員的研討、總結與提煉，從而再次升級為“匯川文化3.0版”，

這個版本把“愿景與使命”兩者結合起來，更加明確了“以成就客戶為中心、以貢獻者為本、堅持開放協作、堅持追求卓越”的核心價值觀，從理念、制度、流程、物質全方位深化與升級匯川文化，匯川業務也很快突破100億、200億，取得了突飛猛進的業績增長。

匯川董事長朱總說“資源是會枯竭的，唯有文化生生不息。我們身處不確定性日益增加、機遇和挑戰性并存的時代，匯川人始終堅信，認知的改變是一切變革的基礎，新文化將指引匯川開啟一段新的旅程。”思想的不斷統一、業績的持續發展，再一次說明了企業文化建設的價值。

十年間歷經三次匯川文化升級的歷程，促使我們不斷反思與總結。從哲學上來說，企業從建立那天起就要面對企業由員工構成的，員工是最活躍的影響因素，而企業是以客戶為中心，員工是以自我為中心，這對基本矛盾與沖突，首要就是從思想與文化上來統一起來。

有些企業創始人不重視文化建設，有的反而認為文化很虛不務實，這樣的企業遲早是會面對各種各樣的問題，甚至是很難突破自我、難以讓企業取得持續的長足成長。

企業文化是企業創始人對人性假設基礎上，企業發展過程之中，所取得的物質與精神財富的總和。其核心內容包括愿景、使命、核心價值觀、行為規范、工作氛圍與品牌形象等。

那么我們文化建設就是要從這些方面入手，逐步深化、不斷迭代，以適應企業面對主要矛盾的轉移，從而塑造相應的企業文化，為企業發展保駕護航。

1、使命：為什么要創辦這個企業？企業存在的價值是什么？

2、愿景：去往何處？組織對未來（一般是10-20年）的期許與目標是什么？

3、核心價值觀：以什么樣的原則或如何實現組織的使命與愿景？也是組織成員共同達成的價值取向、選擇原則。主要指：如何處理與客戶之間的關系？如何處理與供應鏈等利益相關者的關系？如何處理與員工之間的關系？如何處理與未來之間的關系或承諾？

核心價值觀在本質上反映的是企業一種深層的利益關系，也是關于人的欲望被激發與滿足的哲學觀，人性規律是企業文化建設的第一性原理。

企業戰斗力只能源自員工對自我欲望（財富、安全、尊重、權力、成就感、榮耀感、自我實現）的正當追求，以及企業對員工正當欲望的大力激賞和滿足；企業凝聚力則源自組織目標與員工個人目標的相對一致性協同性。核心價值觀是企業成長的基石，這個基因不僅是在企業文字與物質里，是在一代又一代員工的思想深處。

企業文化及核心價值觀、領導力兩者（見下圖）是企業發展歷史長河之中的兩邊河堤岸，他們倆與組織差距（或組織成員不滿意）決定了河流的深度與寬度。

只有與歷史發展歷程相匹配的企業文化與領導力，才能形成長江與黃河，讓江河之水滔滔不絕奔流入海，而不是泛濫成災。為此，很多企業3-5年就升級一套企業文化、領導力體系，不斷迭代確保成功。

那么，我們該如何做好企業文化建設呢？

首先，提煉與迭代企業文化。我們要訪談公司創始人及管理團隊，以及公司核心人才，提煉出大家對人性的假設，然后組織大家從上到下、從下到上地反復研討，提煉從隱藏在員工中的愿景、使命、核心價值觀與行為規范，把隱性文化顯性化，且以創始人、管理者與員工行為規范來承載與傳承。

人性向善，引導員工的憐憫與欲望，管理員工欲望的無限性、多樣性與動態性，約束員工的恐懼與惡行，匯集大家以自我為中心的欲望與憐憫之力，凝聚起來，朝向一個共同的愿景，積極主動，以取得勝利。

其次，傳播與踐行企業文化。企業創始人與各級管理者要以身作則，積極主動利用各種場合講授《企業成長過程之中的文化基因》，也構建起《員工行為規范與獎懲制度》，以流程與制度來承載，知、信、行，逐步固化行為規范。

同時，每年都開展團隊內的文化研討與再認識，不斷來約束自己激發團隊。如麥當勞每個店在每年年初啟動每個團隊的文化研討，常讀常新、與時俱進。傳播的途徑非常多，比如文化墻、微信公眾號、品牌形象、文化研討、文娛活動、培訓、績效、榮譽評選機制，甚至工牌與工衣等等都是傳播文化的好渠道，最好的渠道則是各級管理者以身作則，甚至與違反文化行為做斗爭、捍衛企業文化。

1、要教育、傳播與捍衛，讓更多人聽到看到；

2、要通過樹標桿促進員工建立一些遵從公司文化的自己的工作原則，讓文化感受到；

3、要通過實實在在的激勵，讓員工真正感受到這套文化最后落到他的身上，讓文化摸得著享受到，比如“讓雷鋒不吃虧”就是一個可以享受到的核心價值觀。

最后，把文化融入到業務發展之中去。我們從業務發展過程之中，我們要依據愿景、使命、核心價值觀、行為規范等來約束與激勵自己與團隊，不斷思考“我踐行或違背了企業文化嗎？企業文化能夠支撐業務持續穩定發展嗎？”，企業在法律法規框架內都可以與時俱進，但企業文化要相對穩定，迭代的頻率與周期要適當控制，一般是5年左右迭代一次即可，不能太隨意變動，尤其是創始人及高管團隊應該是文化的守護者、傳道者。

文化與思想權才是組織最大的權力，是一把手工程。我們創始人及高管團隊要經常回顧、總結、提煉與發展企業文化。

企業是一個開放的系統，一個系統包含了要素、功能與連接關系，這些要素與功能都可以變化，而這個連接關系一般難以改變，他就是文化體系。

比如一個大學是由教授、專業課題、學生、教學場地、論文與創新等關鍵要素構成，這些都可以換，只要他們之間的連接關系還在即文化與傳統還在，就可以不斷重構這所大學，推進這所大學持續發展。

很多百年名校，所有的要素都換完，但這所大學卻是越來越好，就是因為這所大學的連接關系還在。就像可口可樂的領導所說，你可以拿去所有的廠房等東西，但只要可口可樂文化還在連接關系還在，就可以很快構建一個全新的可口可樂公司。

通過在“匯川技術”工作的十年時間，筆者近距離觀察、實踐、總結、提煉、傳播與捍衛企業文化，深刻洞察文化與企業成長之間的關系，高度認可企業成長背后就是文化的升華，沒有文化建設與升華，也就沒有了企業的持續成長。

那么，您認可企業文化建設的價值嗎？

德來商學專注于培訓和咨詢，下轄德來互聯、普瑞達咨詢和正德咨詢，基于現代管理學之父彼得·德魯克的管理思想，研發出了“場景中國化、案例本土化”的系列課程，以管理領導力培訓和人力資源咨詢雙驅動模式助推組織發展。其中，“德魯克卓越管理工作坊”作為德來商學的爆款產品，目前正在火熱招生中：管理賦能 | 德魯克卓越管理工作坊簡介（2022年·深圳·第41期）